为（wéi）大（dà）家加深对ISO20000管（guǎn）理体系标（biāo）准的理解，是（shì）大家能够更为顺利的推行ISO20000管理体系，现向（xiàng）大家详（xiáng）细介绍一（yī）下该（gāi）体系（xì）的管理（lǐ）要点。

管理职责 

ISO 20000服务质（zhì）量管理体（tǐ）系主要是通过十三个（gè）管理流程，来控制IT服务（wù）中（zhōng）的方方面面。而这（zhè）十三（sān）个管理流程，需（xū）要一个统一的管理机构来（lái）进行整体的协调和管理，以保证流（liú）程相（xiàng）互之间能够无缝对接，真（zhēn）正达到体系化的要求。

为了确保（bǎo）整个IT服务管理体系能够（gòu）提供有效的服务（wù）管理能力，并（bìng）开展（zhǎn）组织业务以满足客（kè）户的要求，IT部门应（yīng）该指定一名高等级的（de）负（fù）责人来担任质（zhì）量（liàng）经理，对整个服务管理体系负责。该高ji责任人应该被授权可以调动任何必（bì）要的项目资（zī）源，并（bìng）得到制定（dìng）政策和改（gǎi）进（jìn）策略的决策（cè）组织的支持。除此之外，每一（yī）个管理流程都需要指定一名流程经理，以对该管理流程负（fù）责。流程经理还（hái）可以（yǐ）指（zhǐ）定若干（gàn）流程协调（diào）人，支持并（bìng）配（pèi）合（hé）其工作的开展。

能力、意识和培训（xùn） 
 概述（shù） 

任何工作的开展都离不（bú）开训练有素的员工，IT服（fú）务管理中每（měi）一个员工都（dōu）应该具备一定的工作能力，这种工作能力由符（fú）合要求的教育、培（péi）训、技术（shù）和经（jīng）验所支（zhī）持。

较高管理者应该定（dìng）义（yì）所有员工的角色和职（zhí）责，并确保其拥有履（lǚ）行这些角色和职责所需的能力。除此之外，为了（le）确保他们能够有效履行他们的角色，还（hái）需（xū）要定期评估并管理员工的工作能力和培训需求（qiú），并确（què）保所有员工认识到所从事活动的相（xiàng）关性和重要性，以及（jí）如何为实现服务管理（lǐ）目（mù）标（biāo）做出（chū）贡献。

人力资（zī）源管理（lǐ） 

人力（lì）资源（yuán）管（guǎn）理通过对（duì）组织中每个服务（wù）提供者的人力资本进行（háng）有（yǒu）效管理，形（xíng）成高绩效工作系统（tǒng）的（de）基础。在组织中，技术能力、组（zǔ）织架构、人员和（hé）系（xì）统共同（tóng）发挥功效（xiào），使企业（yè）获得竞争的优势。人力资源管理是一个很大的研究（jiū）课题（tí），以下仅（jǐn）从ISO 20000质（zhì）量服务管理体系的角度着手，来（lái）阐述ISO 20000体系下的人力资源（yuán）管理（lǐ）所需要关注（zhù）的几个方面（miàn）。

1. 工（gōng）作分析（xī）

为实现（xiàn）高质量（liàng）的绩（jì）效、提供高水平的（de）服务，组织须了解服（fú）务提供（gòng）者的工（gōng）作要求及（jí）人（rén）员，并进行匹配。这就需要工作分（fèn）析从而获得（dé）此项工作的内容信息。开（kāi）展工作分析将为（wéi）人力资源（yuán）的相关活动如人员安排、招募（mù）、甄选（xuǎn）、培训、绩效评估等提供重要信（xìn）息。

在（zài）本（běn）书第二部分认证（zhèng）准备（bèi）中（zhōng）已经介绍了“人员角（jiǎo）色和职责列表”(简称（chēng）R&R表，参见表（biǎo）2)，可（kě）以对工作进（jìn）行分解并填入相应人员。以（yǐ）更清晰（xī）的视（shì）角了解组织（zhī）内部现有人员安（ān）排。

一份质优又全的（de）R&R表，可了解（jiě）组织是否（fǒu）在工作安排上（shàng）均匀工作项，是否需（xū）要调整相应岗位职责（zé）及说（shuō）明书，是否需要配（pèi）备更多的人力于某项（xiàng）工作，是否（fǒu）在（zài）人（rén）员安排上完成备份策略（luè）等（děng）等（děng）问题。甚至可以说，人力资源管理所进行的一切工（gōng）作计划都（dōu）应（yīng）该基于（yú）工作分析得到的结果来开（kāi）展。

R&R表整理完成后，应该（gāi）公布（bù）给所有员工知晓，并由（yóu）指定人（rén）员定期进行更新。通（tōng）过对R&R表（biǎo）的（de）认知，使（shǐ）得员工能正确的意识到他们（men）自己（jǐ）在整个（gè）组织中的（de）位（wèi）置和重要性。

2. 征召新员工

虽然招募新的员（yuán）工（gōng）过程相对较（jiào）慢，并将产（chǎn）生招募（mù）及培训成本，但相对于即将或长期必（bì）然出现的人力资源短缺问题，招募新员工（gōng）也是一项较为常用的解决方案。

新员工的甄选过（guò）程（chéng）中（zhōng）一定要确认所测试的能（néng）力是（shì）否（fǒu）与服务管理的目（mù）标一致，或者（zhě）缺乏这些能力会对服务管理目标（biāo）造成何种危（wēi）害，以确保新（xīn）员工（gōng）甄（zhēn）选做出（chū）正确（què）的决策。

面试（shì）作（zuò）为组织（zhī）在甄选（xuǎn）过程中较为常用的一（yī）种（zhǒng）方式，有（yǒu）助于使组织（zhī）了解职位（wèi）申请人是（shì）否真正（zhèng）具备组织需（xū）要的素质，如专业技术能（néng）力、沟通技巧和人际交往（wǎng）能（néng）力。同时也可让职位申请人充分（fèn）展示自身的（de）个性特点。但（dàn）只（zhī）有以（yǐ）组织需要的专业素养（yǎng）和（hé）工作技（jì）能为中心（xīn）的面试才（cái）是（shì）可靠有效（xiào）的。

招募新（xīn）员工的之后步（bù）骤就是决策，这不仅仅是简（jiǎn）单的领导较喜欢谁，或谁愿（yuàn）意接受较低的工（gōng）作条件的事情，而（ér）是针对职位的描述、服务管理（lǐ）目标和（hé）整个（gè）服务质量（liàng）目标（biāo）检查（chá）职位申请人的合适（shì）程度（dù），确定（dìng）申请（qǐng）人的特长、弱（ruò）点和潜在能力。

3. 员工开发（fā）

员（yuán）工开（kāi）发是以未（wèi）来（lái）为导（dǎo）向的，开发意味着学习，但（dàn）又区别于培训。培训的着眼点在于（yú）现在，以满（mǎn）足当前工作为（wéi）目标。而开发则是（shì）为将来可能的工作变化做好准（zhǔn）备。

工作体验（yàn）能使员工面对新的挑战来（lái）拓展自身技能。工（gōng）作体验的方（fāng）法有工（gōng）作扩大化、岗位交（jiāo）流、工作调动（dòng）、暂时安排至（zhì）其他组织工作等（děng）。但是作（zuò）为工作（zuò）体验的效果，则需要（yào）取决于员工如何看待组织（zhī）的安排。是将此视为挑战和（hé）开发的（de）过程，还（hái）是（shì）作为工作的压力和包袱。员工的开发（fā）如果能（néng）成为职业生（shēng）涯系统的一部（bù）分，则将大大提高员工开发的效果及效率，也能较（jiào）大（dà）程度的（de）满足组织（zhī）的需要（yào）。

4. 绩效管理

绩效管理的目（mù）标在于提高IT服务质量（liàng），达到（dào）组织的效率，以实现组织的战（zhàn）略目标（biāo）。绩效考核不仅为（wéi）管理者提供员工有关（guān）工资（zī）、福利等发（fā）放的依据（jù），更为其他人力资（zī）源管理行（háng）为提（tí）供决策支持。绩（jì）效（xiào）管理（lǐ）通过设（shè）立科学合理的绩效目标（biāo），为（wéi）员工指明（míng）绩效（xiào）努力的方向（xiàng）。管理人（rén）员也通过绩效管理过（guò）程（chéng）来确保员工（gōng）的主（zhǔ）要活动（dòng）的主要成果（guǒ）是有利于组（zǔ）织实（shí）现组织目标（biāo）的。绩效管理系统也将作为员（yuán）工知识和技能开发（fā）的（de）基础。

绩效管理目标的设置可以（yǐ）与运营级别协议OLA相结（jié）合。通过服务（wù）级（jí）别协议SLA的签订，组织（zhī）会与客户确定相应（yīng）的服务（wù）级（jí）别指标。运（yùn）营级别协议OLA会将该（gāi）指标（biāo）进行（háng）拆分，并（bìng）相（xiàng）应制定（dìng）出整个支（zhī）持链中每个（gè）环节的（de）具（jù）体目（mù）标。而这些具体目（mù）标（biāo），就（jiù）可以作（zuò）为员工的绩效（xiào）管理目标之一。这样，可以保证员工将整（zhěng）个组织的服务目标与个人（rén）工（gōng）作绩效相结合，进一（yī）步（bù）加强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关知识（shí），本书将在后面的章节中详（xiáng）细（xì）介绍（shào），此处（chù）不再赘（zhuì）述)