为（wéi）大家加深对ISO20000管理体系标准的理解，是大家（jiā）能（néng）够更（gèng）为顺利的推行ISO20000管理体系，现向大家详细介绍一下（xià）该体系的（de）管理要点。

管理职责 

ISO 20000服务质（zhì）量管理体系主（zhǔ）要是通（tōng）过十三个管理流（liú）程，来控制IT服务中的方方面面。而这十三个管理流程，需（xū）要一个统一的管理机构来进（jìn）行整体的协调和管（guǎn）理（lǐ），以保证流程（chéng）相互之间能够无缝对接，真正达（dá）到体系化的要求。

为了确保整个IT服务管理（lǐ）体系能够提供有效的服务（wù）管理（lǐ）能力，并开展组织业务以满（mǎn）足客户的要求，IT部（bù）门应（yīng）该指定一名高等（děng）级的（de）负责人来担任质量（liàng）经理，对整个服（fú）务管（guǎn）理体系负（fù）责。该高ji责（zé）任人应该被授权可以调动任（rèn）何必要的（de）项（xiàng）目资源，并得到制定政（zhèng）策和改进策略的决（jué）策（cè）组织的支持。除此（cǐ）之外（wài），每一个管理流程都需要指定一名（míng）流程经（jīng）理，以对该管理流（liú）程（chéng）负责。流程经理还可以指（zhǐ）定若干流程（chéng）协调人（rén），支持并配合其工作的开展。

能（néng）力、意识和培（péi）训 
 概述 

任何工作的开展都离不开训练（liàn）有素的员工，IT服务管理中每一个员工都应该具备一定的（de）工作能（néng）力（lì），这种工作能力由符合要（yào）求的教育（yù）、培（péi）训、技术和经验所支持。

较高管理（lǐ）者应（yīng）该定义（yì）所有员（yuán）工的角色（sè）和职（zhí）责（zé），并确（què）保其拥有履（lǚ）行这些角色（sè）和职责所需的能力。除此（cǐ）之外，为了确（què）保他们能（néng）够有效履行他（tā）们的（de）角色，还需要定期（qī）评估并（bìng）管理（lǐ）员工的工作能力和（hé）培（péi）训需求，并确保所有员（yuán）工认识到所从事活（huó）动的相关性（xìng）和重要（yào）性，以及（jí）如何为实现（xiàn）服务（wù）管理目标做出（chū）贡（gòng）献。

人力资源管理 

人力资源（yuán）管理通过对（duì）组织中（zhōng）每（měi）个（gè）服务提供者的人力资本进行有效管理，形成高绩（jì）效工作系统（tǒng）的基（jī）础。在组织中，技术（shù）能力、组织架构、人员和（hé）系统（tǒng）共同发挥（huī）功效，使企业获得（dé）竞争的优势。人（rén）力（lì）资（zī）源管理是一个很大的研（yán）究课（kè）题，以下仅从（cóng）ISO 20000质量服务管理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系下的人力资源管理所需（xū）要关注的（de）几个（gè）方面。

1. 工作分析

为实（shí）现高（gāo）质量的绩效、提供（gòng）高水平（píng）的（de）服务，组织须了解服（fú）务提（tí）供（gòng）者的工作要求及人员，并进行匹配。这（zhè）就需要工作分析从而（ér）获得此项工作的内容信（xìn）息（xī）。开展工作（zuò）分析将为人力（lì）资源的相关活动（dòng）如人员安排、招募、甄选、培（péi）训、绩效评估等提供重（chóng）要信息。

在本书第二（èr）部分认证（zhèng）准备中已经介绍了“人员角色和（hé）职责（zé）列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进行分解并填（tián）入相应人员（yuán）。以更清（qīng）晰的视角了解组（zǔ）织内部现（xiàn）有人（rén）员安排。

一份质优又全（quán）的R&R表，可（kě）了解组织（zhī）是（shì）否在工作安排上（shàng）均匀工作项，是否需（xū）要调整相应岗位职责及说明书，是否需要配备更多的（de）人力于某项（xiàng）工作，是否在人员安排上完成备份（fèn）策（cè）略等等问题（tí）。甚（shèn）至可以说（shuō），人力资源管理所进（jìn）行的一切工作（zuò）计划都（dōu）应该（gāi）基于（yú）工作分析得到的结果来开展。

R&R表整理完成后，应该公布给所有员工知晓，并由指定人员定期（qī）进行更新。通过（guò）对R&R表的认知（zhī），使得员工能正确（què）的意识（shí）到他们自（zì）己在整个组（zǔ）织中的位置和重要性。

2. 征召新（xīn）员工

虽然招募新的员工过（guò）程（chéng）相对较（jiào）慢，并将（jiāng）产（chǎn）生招募及培训成本，但（dàn）相（xiàng）对于即将或长期必然出现（xiàn）的人力资源（yuán）短缺问（wèn）题，招募新员工也是一（yī）项较为常用的解决方案。

新员工的（de）甄选（xuǎn）过（guò）程（chéng）中一定（dìng）要确（què）认所测试的能（néng）力是否与（yǔ）服务管理的（de）目标一致，或者缺乏这些（xiē）能（néng）力会（huì）对（duì）服务管理（lǐ）目（mù）标造成（chéng）何种危害，以确保新员工甄（zhēn）选做出（chū）正确的（de）决策。

面（miàn）试（shì）作（zuò）为组织在甄选（xuǎn）过程中较为常用（yòng）的（de）一（yī）种方式，有（yǒu）助于使组织了解（jiě）职位申请（qǐng）人是（shì）否真（zhēn）正具（jù）备组（zǔ）织需要的素质，如专业技术能（néng）力（lì）、沟通技（jì）巧和人（rén）际交（jiāo）往能力。同（tóng）时也（yě）可让职位申请（qǐng）人充分展（zhǎn）示自身的个性特点（diǎn）。但只有（yǒu）以组织需要的（de）专业素（sù）养和工（gōng）作技能为中（zhōng）心的面试才是（shì）可靠有效的。

招募新员（yuán）工的之（zhī）后步骤就是决策，这不仅仅是简单的领导较喜欢谁，或谁愿意接受（shòu）较低的工作条件的事情，而（ér）是针对职位的描（miáo）述、服务（wù）管理目标和（hé）整个服务质量目标检查（chá）职位申（shēn）请人的合（hé）适程（chéng）度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工开发（fā）

员工开（kāi）发（fā）是（shì）以未（wèi）来为导向的，开发意味着学习，但又区别于培（péi）训。培训的着眼点在于现在（zài），以（yǐ）满足当前工作为目标。而开（kāi）发则是为将来可能的工作变化做好准备（bèi）。

工作（zuò）体验能使员工（gōng）面对新（xīn）的挑战来拓展（zhǎn）自身技能。工作（zuò）体（tǐ）验的方法有工作扩大化、岗位（wèi）交流、工作调（diào）动、暂时安排至（zhì）其他组织工作等。但是作（zuò）为工作体验的效果，则需要取（qǔ）决于员工如何看（kàn）待组织的安排。是将此视为挑战和开发的过程（chéng），还是作为工作的压力（lì）和包袱。员工的（de）开发如（rú）果能成为职业生涯系统的一部分，则将大（dà）大提高员（yuán）工（gōng）开发（fā）的效果及效率，也能（néng）较大（dà）程度的满足组织的需要。

4. 绩效管理（lǐ）

绩效管（guǎn）理的目标在于提高（gāo）IT服务质量，达（dá）到组织的（de）效率，以实现组织的战略目标。绩效考核不仅为管理者提供（gòng）员（yuán）工有关工资、福（fú）利等（děng）发放的依（yī）据，更为其他人力资源管理行为（wéi）提供决策支持。绩效管理通过设立科学合理（lǐ）的绩效（xiào）目标（biāo），为（wéi）员工指明绩效（xiào）努（nǔ）力的方（fāng）向。管理人员也通过绩（jì）效管理过程（chéng）来确保（bǎo）员（yuán）工的主要（yào）活动的主要成果是（shì）有利于组织实现组（zǔ）织（zhī）目（mù）标（biāo）的。绩效管（guǎn）理系（xì）统也将作为员（yuán）工知识（shí）和技能开发的基础。

绩（jì）效（xiào）管理目标的（de）设（shè）置可以（yǐ）与运（yùn）营级别协议OLA相结合。通过服务级别协议（yì）SLA的签订，组织会与客户确定（dìng）相应的服务级别指（zhǐ）标。运营（yíng）级别协议OLA会将该指标进行（háng）拆分，并相应（yīng）制定出整个支持（chí）链中（zhōng）每个环节的具体目（mù）标（biāo）。而这（zhè）些（xiē）具体（tǐ）目标，就（jiù）可以作为员（yuán）工的绩效管（guǎn）理目（mù）标（biāo）之一。这样，可以（yǐ）保（bǎo）证员工将整个组织的服（fú）务目（mù）标与个人（rén）工（gōng）作绩效（xiào）相结合，进一步加强员（yuán）工的服务意识（shí）。(关于SLA和OLA的相关知识，本书将（jiāng）在后面（miàn）的章节中详细（xì）介绍，此处不再赘述)