为大（dà）家加（jiā）深对（duì）ISO20000管理体系标（biāo）准的理解，是大家能（néng）够更为顺利的推行ISO20000管理体系，现向大（dà）家详细介绍（shào）一下该体系的管理要点。

管（guǎn）理职责（zé） 

ISO 20000服（fú）务质量管理体系（xì）主要（yào）是通过十三个管理（lǐ）流程，来控制IT服务中的方方面面。而这十三个管理流（liú）程，需要（yào）一个统一的管理机（jī）构（gòu）来进行整体的协调和管理，以保证流程相互之间能够无（wú）缝对接，真（zhēn）正达到体系化的要求。

为了确保（bǎo）整个IT服务管（guǎn）理体（tǐ）系能够提供有（yǒu）效的服务管理能力（lì），并（bìng）开展（zhǎn）组织业务（wù）以满足客户的要（yào）求，IT部门应该指定（dìng）一名高等级的负责（zé）人来担任（rèn）质（zhì）量经（jīng）理，对整个服务（wù）管理体系负责（zé）。该高ji责任人应（yīng）该（gāi）被（bèi）授权可（kě）以调动任何必要（yào）的项目资源，并得到制定政策和改进策略的决（jué）策（cè）组织的支持。除（chú）此（cǐ）之外，每一（yī）个（gè）管理流程都（dōu）需要指定一（yī）名流程经理，以对该管理流程负责。流程经理（lǐ）还可（kě）以（yǐ）指定若干流程（chéng）协调人，支持并（bìng）配（pèi）合其工作的开展。

能力、意（yì）识（shí）和培训 
 概述 

任何（hé）工作（zuò）的开展都离不开（kāi）训练有素的员工，IT服务管理（lǐ）中（zhōng）每一个员工都应该（gāi）具备一定的工作能（néng）力，这（zhè）种工作能力由符合要求的教育（yù）、培训、技术和经验所支持。

较高管理者应该定义所（suǒ）有员工的（de）角色和职责，并确保（bǎo）其（qí）拥有履行这些角色和职责（zé）所需的能（néng）力。除此之外，为了确保他们能够有效履行他们的角色，还需要定期评估（gū）并管理员工（gōng）的工（gōng）作能力和培训需求，并确保（bǎo）所（suǒ）有员工认识到所从事活（huó）动（dòng）的相关性和重要性，以及如（rú）何为实（shí）现服务管理目标做出贡献。

人力资（zī）源管理 

人（rén）力资源管理通（tōng）过对组织（zhī）中每个服务提（tí）供者的人力资本进（jìn）行有（yǒu）效管理，形成（chéng）高绩（jì）效工作系统（tǒng）的（de）基础（chǔ）。在组织中，技术（shù）能力、组织架（jià）构、人员和系（xì）统共同发挥功效，使企（qǐ）业获得竞争的优势。人力资源管理是一（yī）个很大的研究课题，以下仅从ISO 20000质量服务管理体（tǐ）系（xì）的角度着（zhe）手，来阐述ISO 20000体（tǐ）系下的人（rén）力资源管理所需（xū）要关（guān）注的（de）几个方面。

1. 工作分（fèn）析

为（wéi）实现高（gāo）质量的绩效、提（tí）供高水平的服（fú）务，组织须了解服务提供者的工作要求及人员，并（bìng）进（jìn）行匹配。这（zhè）就需要工作分（fèn）析（xī）从（cóng）而获得此项（xiàng）工作的（de）内容信息。开展工作分析将为人力资（zī）源的相关活动如人员安排、招募、甄选（xuǎn）、培训、绩（jì）效评（píng）估等提供重要信息（xī）。

在本书（shū）第（dì）二部（bù）分（fèn）认证准备中已经（jīng）介（jiè）绍了“人（rén）员角色和职责列表”(简称（chēng）R&R表，参见表2)，可以（yǐ）对工作（zuò）进行分解并填（tián）入相应人（rén）员（yuán）。以更清晰的视角了解组织内（nèi）部现有人（rén）员安排。

一（yī）份（fèn）质优又全的R&R表，可了解组织是（shì）否（fǒu）在工作（zuò）安排上（shàng）均（jun1）匀工作（zuò）项（xiàng），是否需要（yào）调整相应岗位职责及说明（míng）书，是否需要配备更（gèng）多的人力于某项（xiàng）工作，是否在人（rén）员（yuán）安排上完成备份策略等等问题。甚至可以说，人力（lì）资源管理（lǐ）所进行的一切（qiē）工作计划都应（yīng）该基于工作分析得到的结果来开展。

R&R表整理完成（chéng）后，应该公布给所有员工知晓，并由指定人员定期进行更新（xīn）。通过对R&R表的（de）认知，使得员工能正确的意识到他们自己（jǐ）在整个组织中的位置和重要性。

2. 征召新员（yuán）工

虽然招募新的员（yuán）工（gōng）过程相对（duì）较慢（màn），并将产生招募及培训成本（běn），但（dàn）相对（duì）于即将或长（zhǎng）期必（bì）然出现的人力资源短缺问题，招募新员（yuán）工也是一项较（jiào）为常（cháng）用的（de）解决方（fāng）案。

新员（yuán）工的（de）甄选过程中一定要（yào）确认所测试（shì）的能（néng）力（lì）是否与（yǔ）服（fú）务管理的目（mù）标一致（zhì），或者（zhě）缺乏（fá）这些能力会对（duì）服务管理目（mù）标造成（chéng）何种危害，以确保（bǎo）新（xīn）员工（gōng）甄选做出正确（què）的决策。

面试作为组织在甄选过程中较（jiào）为常用的（de）一种方式（shì），有助（zhù）于使（shǐ）组织了解职位申请人是否真（zhēn）正具（jù）备组织需（xū）要（yào）的素质，如专业（yè）技术能力、沟通技巧和（hé）人际（jì）交（jiāo）往（wǎng）能力。同时也可让（ràng）职（zhí）位申请人充分展示（shì）自身（shēn）的个性特点。但只有以组织需要的专业素养和工作技能为中心的面试才是可靠有效的。

招募（mù）新员工的之后（hòu）步骤就是（shì）决策，这（zhè）不仅（jǐn）仅是简单的领导较喜欢谁，或谁（shuí）愿（yuàn）意（yì）接受较低的工作（zuò）条件的事情，而是针（zhēn）对（duì）职位的描述、服务管理目标和整个（gè）服务质量目标检查职位（wèi）申请人（rén）的合适程度，确定申（shēn）请人的（de）特长、弱点和（hé）潜在能（néng）力。

3. 员工（gōng）开（kāi）发

员工开发是以未来为导向的，开发意味着学习，但又区别于培（péi）训。培训（xùn）的着眼点在于现在，以满足当前工作为目标。而开发则是为将来可能的工作变化做好准备。

工（gōng）作体验能使（shǐ）员工面对新的挑战来拓展（zhǎn）自身技能。工作体验的方法有工作扩（kuò）大（dà）化、岗（gǎng）位（wèi）交流、工（gōng）作调动、暂时安排至其他组织工作等。但是（shì）作为工作体（tǐ）验的效果，则需要取（qǔ）决于员工如何看待（dài）组织的安排。是将此视为挑战和（hé）开发（fā）的过程，还是作为工作的（de）压力和包（bāo）袱。员工的开发如果能成为职（zhí）业生涯系统的一部分，则将大大提高（gāo）员工开发的效果（guǒ）及效率，也能较大程度的满足组织（zhī）的需要。

4. 绩效（xiào）管理

绩效（xiào）管理的目标在于提高IT服务质量，达到（dào）组织的效（xiào）率，以（yǐ）实现组织的战略目标。绩效考核不（bú）仅为管（guǎn）理者提供员工有关（guān）工资、福利等（děng）发放的依据（jù），更为其他人力资源管理行为提供（gòng）决（jué）策（cè）支持。绩效（xiào）管理通过设（shè）立科学合理的绩（jì）效目标（biāo），为员（yuán）工指明（míng）绩（jì）效（xiào）努力的方向。管理（lǐ）人员也通过绩效管理过程（chéng）来（lái）确保员工的主要（yào）活动的主要成果是有利于（yú）组织实现组织目（mù）标的。绩效管理系统也将作为员工（gōng）知识和技能开发（fā）的基础。

绩效管理目标的（de）设置（zhì）可以与运营级（jí）别协议OLA相结合。通过服（fú）务级别协议SLA的签订，组织会与客户确定相应的服务级别指标。运营级（jí）别协议OLA会将该指标进行拆分，并（bìng）相应制（zhì）定（dìng）出整个支持链中每个环节的具体目标。而（ér）这些具（jù）体目标，就可（kě）以作为员工的（de）绩效管理目标之（zhī）一。这样，可以（yǐ）保（bǎo）证员工将（jiāng）整个组织的服务目（mù）标与个人工（gōng）作绩（jì）效相结合，进一步加强员工的服务（wù）意识。(关（guān）于（yú）SLA和（hé）OLA的（de）相关知识，本书将在后面（miàn）的章节中详细介绍，此处不再赘述（shù）)